1、苹果新产品开发流程ANPP——iMac形成的标准

ANPP就像一张巨大的工作检查表，体现在依托公司内部网络运作的项目中。它详细记录了每个人在产品开发的各个阶段应该做的事情，涉及了从硬件到软件的各个门类，包括了生产加工、财务、营销，甚至包括检修故障、维修产品售后服务等环节
乔布斯在设计ANPP系统时的另一灵感来自于现代工程管理系统。就是人们所说的“并行工程”（concurrent engineering），它可以允许不同的部门同时工作（这一点有别于传统的工作模式，过去的模式是项目工作必须按先后顺序由一个部门传给下一个部门）。

2、完善阵容——专业用户台式机 Power Mac G3

在iMac获得成功之后，按照之前规划的2×2产品路线图，乔布斯和他的“A团队”开始着手打造剩下的三个象限内的产品。除了市场上的消费型台式机，他们还需要为消费者和专业人士打造专业的台式机和便携机。
对于乔纳森的设计团队来说，在iMac之后，接下来的任务就是要为专业用户，尤其是为图片编辑者、视频编辑者和科学家们设计一款强大的台式机。这群人是仅存的一部分苹果老用户。
Power Mac G3将iMac增添了塔式设计的设计语言。作为以“蓝白”设计知名的Power Mac机，这款机型的机身采用的是蓝白两种颜色结合的塑料外壳。G3机的成功是低调的。它从未像iMac一样，受到众人的瞩目和追捧，但是，它的销量却十分不俗，并且还让苹果在商业机市场保有了一席之地。值得注意的是，在当时，商业机市场的地位要高于普通用户机市场。

3、便携式笔记本电脑——iBook

苹果设计团队接下来关注的就是乔布斯2×2产品线路图中的第三项：为消费者着力打造的便携式笔记本电脑。iBook应运而生。
iBook在设计上具备的特征——橡胶外壳、便携式把手以及合盖铰链——给产品的生产制造带来了许多挑战，使得iBook的发布推迟了好几个月。但是，正因为如此，iBook才获得了更强的先进性。苹果的这款新机型得到了消费者的追捧，多家电子设备商店在iBook上市之前就开始提前预定。
iBook很快就受到了消费者、学生以及教育工作者的欢迎，成为电子产品中的大热门。在其发布后的首个季度，销售量就超过了25万台。
2001年，蛤形iBook停产，取而代之的是取材于白色聚碳酸酯的笔记本电脑改装版。但是，毫无疑问的是，iBook改变了笔记本电脑的设计格局。你依然能够在今天的产品上找到iBook身上所体现的诸多创意，包括将数据接口从后侧改到两侧，无锁闩机盖设计，当然，还有如今广泛用于笔记本电脑、手写板以及智能手机的无线Wi-Fi。
随着iMac和iBook的相继成功，苹果的权力重心不可避免地偏向了乔纳森带领下的工业设计团队。在这种情况下，鲁宾斯坦不得不更多地考虑乔纳森团队的诉求，为此，他还为工程师队伍引进了一股新鲜血液，招揽了一批有能力、有意愿去执行乔纳森团队设计要求的工程师。
在相继推出iMac、iBook和Power Mac之后，乔布斯2×2产品路线图中剩下的最后一项就是打造适用于专业人士的笔记本电脑。

4、完成矩阵——专业人士的笔记本电脑——Titanium PowerBook G4

在相继推出iMac、iBook和Power Mac之后，乔布斯2×2产品路线图中剩下的最后一项就是打造适用于专业人士的笔记本电脑。
新一代的Titanium PowerBook G4成为当时市场上最轻薄的全功能笔记本电脑。它最先配置了宽屏显示器，屏幕大而漂亮，特别适合高端专业软件的运行
2001年旧金山Macworld大会上宣布PowerBook上市，乔纳森就预料，这将是一个巨大的成功。“人们会对它的重量和体积产生本能的反应。”他说。事实证明确实如此：产品瞬间告罄，数月之内一部难求，工厂供货亦供不应求。

5、终极机型 Power Mac Cube

到2000年的时候，乔纳森已经完成了四大创作，他和他的团队尝试着把最具挑战的产品带到市场：Power Mac Cube。Cube是最后的计算机产品的一大亮点，尝试着把台式电脑的主机塞进一个更小的外壳中。
与苹果的很多其他产品一样，Cube力求精简，省去一切不需要的部分。它代表着在微缩技术、创新型思维和制造中的重大突破。

机器的配置是这样的：450MHZG4芯片、64MB的内存和20GB的硬盘存储空间。价格是1 799美元，基本模型包括一个光电鼠标、专业版键盘和苹果公司设计的哈曼卡顿牌音响设备，但是显示器的价格不包含在内。苹果的网上专卖店也推出了一款高版本的G4 Cube，拥有更强大的处理器和额外的内存和储存空间，价格为2 299美元。
消费者就是把Cube当成了中等型号的Power Mac G4，但是价格更高；不仅高出G4 200美元，而且这个价格还不包括显示器。这个定价是Windows产品中最高的一个。

2000年9月，就在Cube初次亮相之后的几个月里，苹果公司宣布销售的速度比预计要慢。后来再次发出消息，Cube仅仅售出15万台，是预计销量的三分之一。2000年年底，苹果宣布：“上个季度的收益与期望值相差悬殊，已经出现6 000万美元的收支失衡。”这是苹果公司三年来首个不盈利的季度。
2001年7月，苹果公司召开了一个新闻发布会，宣告Cube已经被暂时搁置，不会继续出售，但也不是正式停产，但从某种角度是产品的停产声明。声明还称，未来可能会引入升级版的计算机，但再也没有下文。5年后，Cube被Mac mini所取代，这是一种更便宜轻便的麦金塔，针对“首次使用、预算有限”的消费群体。
Cube的设计反映出，苹果已经掌握了把台式电脑的部件压缩到笔记本电脑的体积的技术，这种技术对日后设计圆顶型iMac甚至是后期的平板模型都起到了决定性作用。它的作用是如此重大，把苹果推到了更加新颖的设计技巧层面上来，后期的产品比如iPod，也从中获益。

致知：成功与失败只是一念之间，很多企业在濒临破产之际，又起死回生。这是很多企业没有过的经历。因为没等生，早就尸骨无存。苹果有了这样的经历，它的生命力就会更加顽强，创新能力就会更强。

很多时候，成功的因素，你凑不够数，是不会成功的。但是，失败的因素，你不用凑，有时候沾上一个，你就完蛋。从概率角度讲，失败是正常的，成功反而是“不正常的”。真正有失败包容力的组织，应该是大家不怕提及失败，大家有一个共识，就是成功是一个小概率事件，失败是大概率事件。所以，失败更值得我们研究，我们研究自己的失败、研究他人的失败，然后共享失败的知识，目的是让组织的学费不能白交，最后是要争取组织从整体上减少我们所付出的学费。显然，苹果早期从顶峰到衰落，又到乔布斯回归后的产品战略成熟，同时与乔纳森这样一群设计天才的珠联璧合。使得苹果再次达到高峰。他们的学费应该没交。欢迎点赞，把你的看法在评论区留言。

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